作為西北地區(qū)最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，酒鋼已是年近六旬的老牌國企，“膝下兒女”成群，事無巨細(xì)，權(quán)無大小，都要經(jīng)由集團(tuán)這雙龐大的“手”來操辦。

躺在這雙“大手”里，凡事輪不著自己操心，久而久之，各子（分）公司不僅養(yǎng)成了“等奶喝”的劣習(xí)，更漸漸喪失了應(yīng)對市場變化的“免疫力”。當(dāng)危機(jī)襲來，幾乎所有子（分）公司全線虧損。這一重創(chuàng)成為酒鋼痛下決心改革的導(dǎo)火索。

在酒鋼集團(tuán)，曾流傳著這樣一個段子：某單位申請購買冬季取暖用品，待到層層批復(fù)下來，夏天已至。

笑過之余，直指“要害”———管理太寬、太細(xì)、太死了。

作為西北地區(qū)最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，酒鋼已是年近六旬的老牌國企，“膝下兒女”成群，事無巨細(xì)，權(quán)無大小，都要經(jīng)由集團(tuán)這雙龐大的“手”來操辦。

躺在這雙“大手”里，凡事輪不著自己操心，久而久之，各子（分）公司不僅養(yǎng)成了“等奶喝”的劣習(xí)，更漸漸喪失了應(yīng)對市場變化的“免疫力”。當(dāng)危機(jī)襲來，幾乎所有子（分）公司全線虧損。這一重創(chuàng)成為酒鋼痛下決心改革的導(dǎo)火索。

深化改革以來，酒鋼在“放手”上做文章，將手中的“權(quán)杖”下放至各子（分）公司，簡政放權(quán)紅利逐步釋放。經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、購銷權(quán)等一系列實(shí)權(quán)在手，各子（分）公司不再是“襁褓中長大的孩子”，他們“責(zé)”字在肩、“盈”字懸梁、“拼”字當(dāng)頭，全力以赴，為彼時四面楚歌的酒鋼奮力一搏。

2016年，酒鋼盈利20.3億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；2017年上半年，酒鋼實(shí)現(xiàn)盈利3.87億元�！胺攀质健备母铮�成為激活酒鋼各經(jīng)營主體“一池春水”的“妙方”。

“放手”提效率

說起簡政放權(quán)，酒鋼甘肅東興鋁業(yè)公司設(shè)備能源辦公室主任全東平感觸頗深。

“以往，一個設(shè)備改造項(xiàng)目要經(jīng)過層層審批，到最后，往往是‘石沉大�！��！比珫|平苦笑道，“作業(yè)區(qū)上報的項(xiàng)目不僅要經(jīng)過分公司科室這一層，還要上報到公司相關(guān)處室，‘經(jīng)常性’的杳無音信打擊了作業(yè)區(qū)員工的工作積極性�！�

問題不容回避，解決是唯一的途徑。

“改革的核心不是‘管’，而是‘放’。只有‘放’到位，才能‘管’得好。”酒鋼董事長、黨委副書記陳春明多次強(qiáng)調(diào)，必須將權(quán)力進(jìn)一步下放。自此，酒鋼大力實(shí)施簡政放權(quán)，重新界定集團(tuán)總部與子（分）公司的職責(zé)權(quán)限，全面推行權(quán)力下放。

曾經(jīng)金字塔般的層層上報，變?yōu)楸馄交�的高效決斷。有了實(shí)權(quán)的各經(jīng)營主體，不再受制于集團(tuán)“大手”的調(diào)配。只要市場有一點(diǎn)“風(fēng)吹草動”，經(jīng)營主體就能在最短時間內(nèi)對生產(chǎn)、經(jīng)營、采購、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，提高了經(jīng)營運(yùn)作效率。

嘗到“放手”甜頭的各子（分）公司，也嘗試在各自內(nèi)部推行簡政放權(quán)。

以酒鋼甘肅東興鋁業(yè)公司為例，2015年6月份，該公司對嘉峪關(guān)分公司8個作業(yè)區(qū)進(jìn)行重新整合調(diào)整，成立了11個生產(chǎn)作業(yè)區(qū)；2015年10月份，撤銷了嘉峪關(guān)分公司及其內(nèi)設(shè)科室，將公司原來的黨政工作處等8個職能處室統(tǒng)一調(diào)整為相應(yīng)的職能辦公室，將公司15個一級機(jī)構(gòu)調(diào)整為11個，嘉峪關(guān)各作業(yè)區(qū)由公司職能辦公室直接“垂直管理”；2016年9月份以來，在現(xiàn)有管理制度的基礎(chǔ)上，對68個業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了重新規(guī)范，審批環(huán)節(jié)簡單明了。

如今，全東平也有了全新的感受：“管理層級減少了，設(shè)備能源辦公室直接對接作業(yè)區(qū)。現(xiàn)在，他們上報的項(xiàng)目最快一天就能開始實(shí)施，大家干勁兒更足了�！�

“放手”激活力

2016年，與酒鋼甘肅東興鋁業(yè)公司一樣，酒鋼能源中心也成了酒鋼改革放權(quán)的受益者。

最直接的受益點(diǎn)，體現(xiàn)在“自主”二字上。

長期以來，酒鋼能源電力板塊采購成本始終居高不下。這在一定程度上受制于買、用分離，即酒鋼專門負(fù)責(zé)采購的部門不熟悉鍋爐習(xí)性，只管買；能源中心不問采購事宜，只管用。因采購與生產(chǎn)脫節(jié)，鍋爐“吃”得一直“不經(jīng)濟(jì)”，成本自然也沒有下降空間。

“集團(tuán)下放生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限后，我們真正成了專業(yè)化、自主化經(jīng)營管理的責(zé)任主體。責(zé)任大了，壓力也隨之而來�！本其撃茉粗行闹魅�、黨委書記章燎說，“我們必須要變被動為主動，把‘經(jīng)濟(jì)用煤’的觀念前置，滲透到采購環(huán)節(jié)�！�2016年，該中心以“經(jīng)濟(jì)采購、安全摻燒”為原則，確立了穩(wěn)定潞安煤和廣匯煤，大幅增加策克口岸動力煤，以新煤種和地方煤為補(bǔ)充，拓寬采購渠道，降低采購成本的動力煤采購策略。

研判煤炭市場走勢、策劃動力煤經(jīng)濟(jì)采購策略、隨勢而動調(diào)整用煤結(jié)構(gòu)……隨著集團(tuán)層面各項(xiàng)權(quán)力的“下放”，酒鋼能源中心經(jīng)營活力全面釋放，2016年，該中心共節(jié)約動力煤采購資金5.5億元。

在酒鋼的改革中，“放”出活力的例子比比皆是。

長期以來與市場的脫節(jié)，造成了酒鋼各單位生產(chǎn)、經(jīng)營“兩張皮”�！耙郧�，別說是普通職工，連我們都不知道自己生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上是賺還是賠。往往外部鋼價大跌，而現(xiàn)場還在悶著頭使勁生產(chǎn)�！本其摶鶎訂挝灰幻�生產(chǎn)經(jīng)營負(fù)責(zé)人坦言。

自主化經(jīng)營以來，酒鋼各經(jīng)營主體算賬意識大大增強(qiáng)。算成本、算利潤、算收入……就連以往“只知道花錢，沒有掙錢思想”的費(fèi)用單位也不甘示弱，主動拓展業(yè)務(wù)，積極尋求創(chuàng)收渠道。

“放手”多裨益

如果把各子（分）公司比作集團(tuán)之子，那宏興鋼鐵公司無疑是酒鋼的長子。然而，這個曾經(jīng)的西北“鋼鐵之王”，卻在市場危機(jī)中戴上了“虧損大王”的帽子。長期以來，酒鋼宏興鋼鐵公司內(nèi)部管理體制、機(jī)制僵化，責(zé)、權(quán)、利不對等，基層各單位嚴(yán)重缺乏經(jīng)營責(zé)任意識，“等、靠、要”思想和“庸、懶、慢”行為盛行。

2015年下半年開始，酒鋼宏興鋼鐵公司重新修訂了《專業(yè)管理考核細(xì)則》，公司級的考核條款由原來的147條調(diào)整為9條，重點(diǎn)管控利潤、成本、費(fèi)用和產(chǎn)量指標(biāo)，其他指標(biāo)都劃歸為各單位內(nèi)部考核權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了考核的“松綁”。

同年12月份，該公司下發(fā)負(fù)面清單，除公司直接開展的和基層單位開展的經(jīng)公司審批的事項(xiàng)外，其余經(jīng)營管理權(quán)限全部下放，賦予基層單位與經(jīng)營管理主體責(zé)任相一致的機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置、選人用人、內(nèi)部分配、生產(chǎn)模式調(diào)整和費(fèi)用管理等權(quán)限。

2016年，酒鋼宏興鋼鐵公司根據(jù)各單位屬性，將其分別劃入利潤、成本、費(fèi)用3個管理中心進(jìn)行考核，其中，將碳鋼薄板廠、不銹鋼分公司、煉軋廠等8家直接面對終端市場的單位劃入利潤中心，只考核利潤和產(chǎn)量兩項(xiàng)指標(biāo)；將鏡鐵山礦、焦化廠、煉鐵廠等不面對市場，其產(chǎn)品只在內(nèi)部工序間結(jié)轉(zhuǎn)的5家單位劃入成本中心，只考核成本和產(chǎn)量兩項(xiàng)指標(biāo)；將儲運(yùn)部、檢修工程部等只發(fā)生費(fèi)用的4家單位劃為費(fèi)用中心，只考核費(fèi)用指標(biāo)。

“放手”后，宏興鋼鐵公司發(fā)生了翻天覆地的變化。

“以前都是爭著搶著吃‘好料’，現(xiàn)在變成了想盡一切辦法找物美價廉的原料。”該公司相關(guān)負(fù)責(zé)人說。拿成本中心來說，機(jī)制改革后，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)以煉鐵為核心，加大經(jīng)濟(jì)配料研發(fā)力度，挖空心思“抱團(tuán)”降本。

今年初以來，該公司公認(rèn)的比“伸手夠天”還難的生鐵成本，一度降至1188元/噸，同比降幅近30%，首次步入全國先進(jìn)水平。

“除生產(chǎn)經(jīng)營類權(quán)限下放外，工資怎么發(fā)也是各單位自己說了算。工資發(fā)放遵循‘增人不增工資、減人不減工資’的原則，這樣一來，不僅沒有單位要人要崗了，還有很多單位主動減崗減人�！痹摴�司人力資源部門負(fù)責(zé)人告訴《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網(wǎng)記者，“產(chǎn)能下降時，都不用我們提出要求，一些單位自己就申請安排富余職工頂替勞務(wù)用工了。”

掌握運(yùn)營權(quán)、管理權(quán)、購銷權(quán)等實(shí)權(quán)后，酒鋼宏興鋼鐵公司經(jīng)營決策不再“苦等”號令，其采用的以效益排序的生產(chǎn)組織模式，使之能夠及時對虧損的產(chǎn)線“踩剎車”、對盈利的產(chǎn)品“加油門”，為企業(yè)穿上了抵御市場風(fēng)險的“黃金甲”。由于各環(huán)節(jié)銜接順暢，2016年以來，該公司市場上“捕捉”到的創(chuàng)效品種“加塞”生產(chǎn)速度迅速提升，基本做到了24小時之內(nèi)就能組織生產(chǎn)，有的產(chǎn)品甚至實(shí)現(xiàn)了跨產(chǎn)線生產(chǎn)，這在以前幾乎是不可想象的。

隨著諸多管理權(quán)力被取消，各職能處室不能通過審批、考核等方式直接干預(yù)負(fù)面清單以外的事項(xiàng)開展，取而代之的是搭臺、協(xié)調(diào)、服務(wù)。從“指揮棒”變?yōu)椤胺��?wù)棒”，酒鋼宏興鋼鐵公司各個職能處室重心下移，均實(shí)現(xiàn)了從“管理型”向“服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變。